用人機制
是阻礙國企發展的致命問題
記者：以您的經驗看，目前的國企改革中，最大的瓶頸在哪裡？
譚成義：國有企業，最難破除的瓶頸是用人機制，這是致命的問題。內生動力不強，關鍵是用人機制僵化所致。當前，國有企業的黨政幹部只要不違法、不違紀，怎麼也能幹到退休。國有企業也是企業，市場對你來說是無情的，你卻用似乎“有情”的方式來管理企業，這是不匹配的。所有的國有企業都面臨這種問題。市場優勝劣汰準則是殘酷的，市場不相信眼淚，不恩賜庸人。用人機制如果不改革，國有企業早晚得死。
解決用人問題，必須樹立市場化理念，需要引入市場化的競爭模式和科學的績效考核評價方式。
首先，國有企業經營管理層必須向職業經理人轉變。怎麼實現這種轉變？我曾講過，企業負責人必須具有浪漫和時尚的素質。浪漫要富於幻想，想別人不敢想、想不到的事情；時尚就是要勇立潮頭，引導潮流。只有建立職業經理人的機制，才能形成企業淘汰管理者，而不是市場淘汰企業的局面。
我住的社區裡有幾個鋼材經營商，他們說，前幾年鋼材市場好，主要任務是求企業領導，批到條子就能掙錢；而現在企業領導反過來求他們多銷售鋼材。現在絕大多數行業產能過剩，如果總是坐等市場的如此循環，不強化調整，不通過技術創新重新占領市場，企業是沒有希望的，終有一天會被淘汰。作為企業的負責人和經營管理人員必須有相應的素質才能適應這種白熱化的競爭。
其次，國企必須創建能實現可持續發展的管理模式。包括考核、業績評價，以及內部的改革措施、經營模式。要著力加強綜合管理模式、戰略管理、集團管控、商業模式、人力資源管理、全面風險管理等重點方面的探索創新。
第三，國有企業必須建立市場化的分配機制。現在大多數國有企業在分配問題上沒有實現市場化，薪酬該高的沒有高上來，該低的沒有低下去。國企的門衛，有的能拿5000元工資，而民企的門衛可能也就拿到1500元工資；我們的技術經營骨幹該拿高薪卻拿不到。長期下去，不但高層次人才進不來，還會造成現有人才流失。因此，近年來，我們不斷深化勞動用工制度和薪酬分配制度改革，大力推行全員業績考核制度，把考核結果與職工流動、職級升降、薪酬增減緊密掛鈎，就是要建立市場化機制。
市場化機制，就要真正跟市場接軌，各種生產要素，都要由市場來調節。但目前國有企業還做不到。有人給我提意見，說太理想化。今天看，這可能是一種理想，但是我們的工作必須朝著這個方向一步一步地向前走，絕不能倒退，這非常重要。一定要破除國有企業體制機制等束縛，真正按照市場模式來嚴格管理企業、經營企業。
記者：怎樣才能夠讓個人責權利有一個很好的掛鈎機制？比如國有企業負責人的薪酬該怎麼定？
譚成義：對於國有企業負責人來說，其付出、風險與收入是不匹配的。山東國有企業負責人年薪平均在40多萬元，屬於中上游。但薪酬制度改革還要向市場化推進，下一步我們將大力推行職業經理人制度。傳統意義上的企業幹部，你在這個企業不行了可以換個企業繼續幹；職業經理人就不同了。
記者：市場化的標準是什麼？是參考上市公司？還是……
譚成義：對，除參考上市公司標準，主要是協商確定，薪酬與績效掛鈎，完全按市場化運作。這從內部打破了傳統的任用格局和薪酬意識，內生動力明顯增強。
記者：這種用人機制，是國資委決定的嗎？
譚成義：國有企業領導人員的選用方式是組織部門確定的，不是國資委決定的。但是，用市場化方式選人是允許的。2009年8月，李源潮同志在全國國有企業黨的建設工作會議上明確提出，“大力推進企業人事制度改革，創新企業領導人員選拔機制”，“創新方式，按照民主、公開、競爭、擇優原則，加大競爭性選人用人力度，使公開招聘、競爭上崗逐步成為選拔國有企業經營管理人員的重要方式。”目前，我們正在積極探索。
記者：這種方式選用的經營管理者還有行政身份和行政級別嗎？
譚成義：沒有行政級別，完全實行競爭，幹好了留用，幹不好下去。但現在還沒有完全做到。
同樣的人，通過不同方式的選拔，效果大不一樣。山東黃金集團推行內部用人體制改革，一位原任命制的部長通過競聘重新擔任部長職務，我問他，通過競聘方式當部長與任命方式當部長，最大的區別是什麼？他說，過去任命方式當部長，我只要不犯錯誤就能幹，當個聽話的部長就行了；現在競聘當部長，頭頂上有一把刀，承諾的事就得辦成、辦好，這把刀時刻在頭頂懸著，壓力大。
同一個人同一個位置，選拔方式不同則狀態不同。不是國有企業的人不行，而是現有體制和機制有些問題。
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