解說：大亞灣核電站的應急管理給我們留下深刻的印象，但是從中我們也注意到，讓應急制度和流程發揮作用的關鍵，在於操控的核電站決策者，也就是應急處理的總指揮。那麼，在非常時刻，人們究竟會以怎樣的原則展開救援？在福島，這個環節出現了意想不到的問題。
3月11日15：15（當地時間），海嘯襲擊了福島核電站，半小時後，核電站的備用柴油機失效，冷卻泵停止工作，反應堆開始升溫；12日下午 15時30分左右（當地時間），1號機組發生氫爆炸，而在此之前的十幾個小時裡，沒有證據顯示福島核電站向反應堆注入海水進行冷卻。
濮繼龍：在福島核電站，發生了全廠斷電事故以後，本來他們有很多手段來搶救不使得發生氫氣爆炸，或者底板熔穿這樣的事故本來可以避免的，但是他們存在這種僥幸心理，好像希望這個堆能夠事故過了以後，還能繼續發電，於是沒有採取斷然的措施來保證這個堆芯不要發生熔化事故，這個就錯失了良機。
解說：濮繼龍的觀點並非惟一，台灣清華大學核能工程專家李敏博士也在接受媒體採訪時表示：福島核電站遭受的自然災害確實已經超出想象，但是隨後所發生的事故卻絕不是超出想象的事故，而在福島核危機信息披露設備缺乏檢修等等一系列問題上，東京電力也倍受指責。
馮毅：大家好像已經發現一個微妙的現象，事故的前四到五天，應該講事故的救援依然是在東京電力這樣一個經濟巨無霸的它的把持下的一種情況。
記者：是一個公司在操控救援。
馮毅：對，多個機組已經出現了共模故障，結果你明顯地看到它是很被動的防守型的一種（救援）。
解說：讓我們再回到福島核危機的緊急時刻。2011年3月12日下午在福島核電站1號機組發生爆炸之後，東京電力公司宣布開始向1號反應堆注入海水冷卻，3月14日上午11點（當地時間），3號機組發生氫氣爆炸，3月15日凌晨2號機組發生氫氣爆炸，4號機組也於15日下午起火。
馮毅：那麼等1號機快爆的時候，趕快去搶險，完了之後3號機又快爆的時候才去搶險，眼睜睜地看著2號又爆了，然後又是4號，就是說他如果是這個是一種主動地行動的話，他會同時採取有預防性遠見的這個措施，當然這背後專家們也在分析就是說在東京電力的救災方案裡第一時間他把財產的保全作為電力公司的一個首要選擇，他並沒有把壓制事故事態的發展，對周圍環境和居民的這樣一個傷害的防範作為救災的第一要務，所以應該是在第四天到第五天轉折的時候，政府首先是四個堆都爆了強大的這樣一個社會輿論，然後菅直人政府也做出了一個比較重大的決策，實際上就是在救災主導已經讓電力公司退居第二位。作為配合，在這種情況下，應該說後面的這個海水澆灌，這個大規模的作業，包括自衛隊，包括其他外部的救援，消防隊員才上去。
解說：為核反應堆注入海水，意味著永久報廢，單純從物質上計算，對於任何一個公司這都是一筆巨大的代價。福島核電站建於上世紀70年代，它的投資金額我們無法獲得一手資料，但參照現在的核電站成本來估算，例如，大亞灣核電站的總投資為40億美元，每年發電量超過150億度，收入在60億人民幣左右，也就是說福島核電站每報廢一個反應堆，東京電力每一年都將損失上億元人民幣的利潤。有人指責，本次福島核危機，東京電力在利益與責任之間選擇了前者。
記者：但是最後還是灌了海水了。
濮繼龍：最後已經很晚了，破釜沉舟動作已經太晚了一些，已經發生了爆炸，而且已經造成那麼大的公共影響。因為我們研究了所有國際上的核事故，他們的經驗和教訓，這些經驗教訓都表明所有的核事故都是人為因素造成的。雖然天災是個誘發的因素，是外在的天災也好。
記者：福島也是這樣嗎？
濮繼龍：也是這樣，但是如果管理得好的話，不會發生那麼慘重的災難。
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