豐田偏離豐田之道 成也蕭何敗也蕭何
2008年，借力金融危機，終於登上世界汽車“一哥”位置的豐田，卻在最高速行進時失控衝出了跑道。豐田精益的生產方式曾被全球奉為經典，這兩年卻因技術和質量問題頻頻傳出召回事件，豐田章男在聽證會開場陳述中，將這歸咎於公司的“過快擴張”。豐田的股東也認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。（上海東方財富網）
可以這樣說，“加速失控”是數以百萬計豐田問題車需要被召回檢修的根本原因，而這四個字在某種程度上恰好是日本豐田汽車近年發展軌跡最為形象的注解。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了價格公道、質量好的口碑。但從1995年奧田碩擔任董事社長開始，豐田開始經歷了從保守到激進的轉變，帶來了好壞參半的結果。奧田碩一上任就提出“豐田首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到和通用汽車現在市場占有率一樣的15%”。1990年時，豐田在14個國家擁有20家工廠，現在豐田已在26個國家建立了46家工廠。在這個瘋狂的戰略目標下，速度被放在了首位。豐田不斷縮短產品從概念到量產的時間，其產品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月——Ipsum車從宣布開發到投放市場，甚至僅用了創紀錄的15個月。
金融危機後，西方各經濟大國受到嚴重衝擊，這首先表現在各大企業形勢蕭條上。為了盡快從危機中恢復過來，豐田超越了正常的按部就班地追求利益的模式，不斷擴大規模，增加出口，急於求成。豐田將增加產量視為重任，不斷加快生產節奏。“蘿蔔快了不洗泥”，這就為質量問題埋下了隱患。（北京中國網）
此外，如果說豐田的成功主要在於使用了自己獨創的精益化生產方式，那麼也可以說，豐田的失誤正在於面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路——拼命擴大規模，通過規模降低成本，通過低成本戰勝對手。豐田從上世紀50年代到美國“當學徒”，到七八十年代產品橫掃北美市場，其“精益化生產”模式被奉為製造業的聖經，也是全球汽車業繼“單件式生產”方式、“大規模生產”方式之後的第三次革命浪潮。
精益化生產方式基本思想就是Just In Time（JIT），即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。這其中，“恪守生產節拍”，“零庫存為王”，“重視時間成本”，“發掘職工節約潛力”，“堅決撲滅各種浪費”、“過多生產也是浪費”，等等，都是精益化生產的關鍵，一句話，就是節約生產成本，被稱為“擰幹毛巾上的最後一滴水”，追求優良品質下的最低成本。可這一次，豐田因“油門踏板缺陷”等問題被迫大規模召回，與其過於“節約成本”不無關係。（上海《解放日報》）
豐田此次召回的車，涉及多個品牌，總量達800萬輛以上，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達、RAV4等多款絕對主力車型，也與其一味追求“通用產品平台”概念有關。近年來，豐田力求盡可能用相同的平台生產多種款式的車型，節省了新車投產或車型變更時的前期投入。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。此次油門踏板缺陷，與其同樣的設計和零部件平台脫不開幹系，否則，也不可能讓一個小小的油門踏板把幾乎所有主流產品“一網打盡”。正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，在全球市場，體系內供應商幫助豐田攻下全球第一寶座的同時，也為如今頻發的召回事件埋下了伏筆。（上海東方財富網） |
