危機公關徹底失敗 豐田事件愈演愈烈
豐田汽車以“精益求精、以質量為生命”的企業精神，最近幾年在美國贏得了良好口碑，旗下多款車型一直是美國車市最暢銷車型，特別是豐田推出的普瑞斯混合動力車被美國人看作最好的綠色車型。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車製造商。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車製造商的寶座。不想，豐田“腳墊門”還是“踏板門”，都起源於美國，並在美國政府與國會的強力介入之下愈益升級。（北京中國經濟網）
其實，召回存在質量問題的汽車在全球汽車業屬於尋常之事，而近期豐田汽車的召回事件在美國卻鬧得沸沸揚揚，有分析認為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現質量問題後，美國媒體大肆渲染，美國本土企業則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。此外，隨著美國中期選舉日益臨近，美國國內競選氣氛日益濃重，需要重新選舉的議員們在許多敏感問題上是“寧左勿右”，對豐田極盡討伐之能事，這也壓縮了豐田危機公關的效力。有輿論還認為，美國政府有意打壓豐田，是貿易保護主義的一種變相體現。（廣東大洋網）
但是，在這次風波中，豐田並不是無辜遭到美國打壓，而是在很大程度上咎由自取。可以這樣說，豐田此次敗走滑鐵盧，質量存在瑕疵是根本，而危機公關失敗則是關鍵。比如，在發現汽車存在質量問題後，豐田沒有積極主動應對，反而對存在的隱患及原因秘而不宣，在三“門”事件中自始自終處於被迫應付狀態，召回等舉措也是在美國政府施壓和媒體批評下“擠”出來的，因此就出現了一個問題還沒有解決另一個問題就接著出現的惡性循環。（天津北方網）
而從事實上說，“召回”雖然代價巨大，卻是任何一家汽車製造商確保產品質量安全、取信消費者的最後王牌。這次豐田危機爆發前，其他眾多世界汽車巨頭包括豐田自身，也對一些存在安全隱患的汽車實施過“召回”，從結果看，這些“召回”行為不僅無損於廠商的品牌形象，反而獲得了消費者更大的認可和依賴。但召回這把“雙刃劍”在豐田手裡，卻險些把其自身逼入絕境。
其實，問題並不出在“召回”行為本身，而是因為豐田的“召回”決斷太不全面不徹底。“召回”是壯士斷腕式的決策，最理想的狀態是一次性“召回”，要的是“閃電戰”而非“持久戰”，把企業形象的損害管控到最低限度。而豐田對危機的嚴重程度顯然缺乏認識，在近4個月內，分批多次“召回”不同款型的汽車；在面對媒體時，也只是派出一些資歷較淺的執行官發表意見，豐田的掌門人豐田章男直到今年2月5日首次公開露面，就歐美大規模召回豐田汽車一事道歉。這樣就使危機持續發酵，出血不止，無異於對企業品牌形象的“淩遲”。（浙江在線網）
這與豐田危機公關環節薄弱密切相關。首先，豐田公司危機防範體制存在缺陷。據豐田有關人士說，接到顧客投訴後，由於技術部門分工太細，不知該由誰負責，因而無法及時解決顧客提出的問題。
其次，公司內部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到決策層，從而坐失處理危機的良機。豐田共有32萬從業人員，信息逐級上報需要不少時間，甚至還存在關鍵信息漏報現象。例如去年7月份千葉縣發生普銳斯追尾事件後，今年1月份豐田對ABS防抱死制動系統進行修理，佐佐木真一在2月3日接受國土交通廳召見時才得知此事，這使日本媒體一片嘩然。
再次，豐田公司處理危機的人才不足。危機發生後，豐田內部保護來自創業家族總裁的呼聲很高，認為豐田章男不宜直接面對記者，以至於豐田章男遲遲沒有出面解釋。從去年8月份至今年2月份，人們才聽到總裁的聲音。其實事件發生後，消費者最想聽到的就是豐田總裁的回應。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。
此外，豐田處理危機決策搖擺不定。豐田章田2月5日開始連續幾次舉行記者招待會與媒體溝通，看來是想利用一切機會解釋豐田的想法。但他17日表示無意參加美國國會聽證會，在被美國媒體認為是“逃跑”後，19日上午又表示很高興出席聽證會。一般來說，美國國會指名豐田總裁出席聽證會，沒有多少選擇的餘地，而且美國國會聽證會向全國實況轉播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平台，豐田章男應該早做準備。然而像是否出席聽證會這樣重大的決策都是在被動狀態下做出的，可見豐田公司應對危機是多麼缺乏主動性了。（廣東《深圳商報》） |
