這幾年央企發展壯大了，但央企的“大”不是虛大，是有內容的“大”。我不能說很強，但在往強的方向上有了很大提高，今後還會繼續提高，我有這個信心。
董事會制度的故事
“在企業裡面沒有權威是可悲的，但是依靠權威吃飯更可悲”
《21世紀》：在央企搞董事會，如何能推動這個董事會制度？
李榮融：我們是建立“規範的董事會”，董事會早就有了，我認為以前那些董事會有缺陷。按照我的說法，央企建設規範的董事會還處於初始階段。董事會這一套思路，我們在決定搞之前，準備了三年。
規範的董事會制度核心是解決“一個人說了算”的問題。新的董事會制度在央企裡試點了不到兩年，我們試點企業都說，這個辦法行。不少試點企業還要求再多派兩個外部董事，一個是懂點宏觀經濟的，因為通過金融危機以後，知道宏觀經濟很重要；第二個要求懂法律的。這樣做有利於決策更科學。
《21世紀》：建設規範的董事會制度，核心是改變國企一把手的絕對權力，這其中壓力不小吧？
李榮融：搞規範的董事會的方向是正確的，現在有了共識。原來沒共識，反對的人不少，閑話也不少，主要的阻力還是觀念。
雷曼兄弟倒下，毛病出在決策上，他也有董事會，但董事會沒發揮作用，富爾德（Richard Fuld）一人決策。所以，在企業裡面沒有權威是可悲的，但是依靠權威吃飯更可悲。
搞董事會制度的第二個難點，中國的總經理好找，董事不好找，董事長更難找。因為董事長跟總經理有本質不同，工作方法也不一樣，董事會是票決制，董事長本人也是一票，而且配了五個外部董事，他們不是上下級關係。原來副總經理屬總經理管，你講兩句有意見的話，明天就請你走人了，他在這個關係下沒辦法保持獨立。所以要派外部董事，企業內4個，國資委派5個，目的就是要營造一個獨立的、客觀的發表意見的環境。總經理要高效執行。
為解決董事、董事長不好找的難題，啟用了一批中央企業剛退下來的領導，這些企業領導不一般，從搞戰術成長到戰略思維。這批老領導經過在香港、新加坡和國內的培訓，派到企業去當外部董事，實踐證明他們很稱職。
董事長是搞決策的，不是權力的象徵，他是責任的象徵。在新公司治理當中，沒有誰大誰小，你說董事長就比總經理大？沒那個說法。幹的活不一樣，董事長是幹決策的，他最大的功能是把董事的積極性發揮好，能夠營造出一個獨立、公正發表意見的場合，搞好科學決策，這個董事長就是優秀董事長。
《21世紀》：今年10月，美國白宮一位智囊團經濟學家對本報表示，李榮融的改革思路是正確的，唯一的問題是要提高分紅，你贊同他的觀點嗎？
李榮融：我贊同。但對企業而言，要做到的是可持續分紅，而不是一次分完了，明天公司就關門了。
我們要維護企業的長久利益，不能太短視了，分紅也一樣。哪家企業營利能力提高，我認為就應該增加分紅。但分紅跟企業自身的發展要有一個合理比例，要考慮企業擁有足夠的能力來支付未來的分紅，也就是可持續分紅的能力。所以開始的時候我不太主張提高分紅比例，原因就是還沒走到那一步，應該留點錢給企業自身發展。
今天，國有控股的上市公司應該逐步提高分紅比例，提高投資者信心。 |
