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三聯書店：知識分子的精神家園

http://www.CRNTT.com   2012-07-23 15:13:16

《讀書》雜志之後，出版新的雜志，從時間順序看，夢想始自沈昌文。在《大發了一場神經病》的回憶文章裡，沈寫道：“1992年11月27日，鄙人虛度六十又一，已經不主持三聯書店的工作了。這時覺得自己不妨‘羅曼蒂克’一些，又仗著新領導的縱容，於是鬥膽寫了一個意見。”——這個意見是，“提出立即要辦10個刊物”。其中第一個即為《時代生活》。但具體到《三聯生活周刊》，這份雜志10周年時，董秀玉回顧創辦理由，“再則，從三聯的發展戰略說，這也是衝破三聯困境的關鍵一大步”。 　　當時的三聯書店，“真是房無一間，地無一壟，賬無餘款”，因而《三聯生活周刊》之創辦，必須“與社會資金合作”。現在來看這一選擇，或許可以很輕鬆地將其命名為“創新”，但回到歷史現場，卻艱難異常。 　　社會資金進入媒體曲折又複雜，《三聯生活周刊》是標准樣本。董秀玉回憶：“第一任投資方因政策原因撤走，顆粒無收，我覺得十分抱歉。第二任投資方撤走則是因觀念不合，在內容上我們不肯讓其幹預。第三任則是他們本身的資金出了問題。第四任投資方在1995年8月開始進入。為此，我十分緊張，再三再四講困難、講問題、講風險，當然也講我們的原則，希望他們能想清楚再進入，決心進入就需相對穩定。周刊再也不能折騰了。”終於，《三聯生活周刊》開始正常運轉起來。 　　如此運轉6年後，《三聯生活周圳》由雙周刊轉周刊，資金投入、定位與運作再次面臨重大挑戰。董秀玉回憶：“從主觀上講，最好再推後一兩年轉，會較為穩當；但從市場看，必須馬上轉，否則就要失去先機。可是投資方首先反對，由於資金困難，決定不投資做周刊；其次，內部反對聲也不低，因為1999、2000年好不容易已經贏利，轉周刊後又要虧上兩年。好心人還提醒我：‘你馬上要退休，轉周刊的話賬面上又是虧損，不好看。’這確是事實，但為了周刊的長遠利益，真是顧不得了，遂決定引進第五任投資方的資金轉周刊，做最後一搏。” 　　這些艱難所成就的《三聯生活周刊》，在創刊10年後成為同類周刊裡遙遙領先的雜志，同時也是三聯書店最重要的經濟支柱。 　　這些都是三聯書店在市場化大潮之下，自身的市場化方式選擇。 　　更重要的變化則在2002年，這一年，三聯書店成為中國出版集團成員單位。此後，三聯書店由尋找暢銷品種、文集，以及創辦雜志一路而來的“市場化”探索，迅速進入一個更全面化的市場挑戰格局。在新的歷史條件下，三聯書店必須破解自己的時代命題。 　　2004年9月，張偉民開始全面主持三聯書店工作。而這一年統計，當年出版新書110種，比上一年減少55種……這當然不是正常的局面。在更加深化的中國市場經濟背景下，三聯書店的市場化之道，至此，不可以再以單品單刊為突進，而必須選擇戰略性的方向。2006年的出版經營工作會議上，張偉民論述了三聯書店的未來：“三聯出版經營規模偏小，出版總量不大是個突出的問題，確實與三聯的品牌地位不相稱，應盡快改變。這種狀況與三聯經營發展目標不明確有關。長期以來，一直在做‘小而特’的社，還是‘大而強’的社之間猶豫，沒有提出做強做大的目標要求。現在是應該做出抉擇的時候了。班子的意見還是要努力做強做大。” 　　那麼，如何把一直在學術出版道路上飈進，有特色、有風格的三聯書店，改造成在市場環境裡“既強又大”的出版機構呢？2009年出任三聯書店總經理的樊希安，在“小而特”與“大而強”之間，找到了他自己的創新之道：做強做開。亦即放棄單純的數量追求，而是對發行通道、選題結構……進行基礎性調整以及創新性的整合，由此建立“三聯”品牌的增量來源。與此同時，三聯書店未來的發展方向更加明確：成為出版集團。 　　戰略既定，並且找到創新性的發展“增量”來源，三聯書店進入快車道。繼2009年榮獲“全國百佳圖書出版單位”、2010年獲得第二屆出版政府獎“非常五加一”(圖書獎、期刊獎、裝幀設計獎、先進出版單位獎、優秀出版人物獎，以及一個裝幀設計提名獎)、榮登“狀元榜”後，2011年被評為全國新聞出版系統先進集體。經濟效益實現“三連增”，主營業務收入達到1.94億元，較上年的1.61億元增加3288萬元，增長21%，增長額位居集團出版企業第二名；利潤在上年度突破2000萬元的基礎上突破3000萬元大關，達到3300萬元，增長57%，是2008年800餘萬元利潤的近4倍，創造了前所未有的佳績。 　　鄒韜奮先生對自己的定位是要做一個“永遠立於大衆立場的”新聞記者，他一生都在追求“辦一份為大衆所愛讀、為大衆做喉舌的刊物，辦一個自由的、不受檢查的報紙”。他的夥伴徐伯昕後來在紀念文章中寫道：“他不是個大思想家，也不是個文學家，在學術上亦沒有太大的貢獻，但就是他樸素至極的言論，卻影響甚廣。他的《生活》周刊和《大衆生活》，被二十五萬中國人讀到。”

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