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從傳統報業到全媒體的探索之路

http://www.CRNTT.com   2008-12-18 00:03:06

戰略轉型　 　　面對省報和新媒體的兩面夾擊，中國地市報突圍必須有一個基礎：那就是地市報自我轉型，逐步從一家“報紙社”轉型成為“報道社”，從“營銷報紙”轉型為“營銷內容”，放大內容優勢。在產品上，開發“多形態”，比如紙質報、多媒體數字報、手機報、電子紙移動報等；在發行上，採用“多渠道”，比如傳統報業分銷網，互聯網（包括ＷＩ－ＦＩ），還有移動通信運營商的ＧＰＲＳ或ＣＤＭＡ等傳輸手段等；在閱讀介質上，發展“多終端”，如新聞紙、ＰＣ、閱讀器或電子紙閱讀器、手機等。市場需求是多元的，你永遠不要指望用一種產品滿足所有讀者的需求。　 　　道瓊斯公司有一個著名的＂波紋＂信息資源管理理念：一個新聞事件發生，就像一塊石頭投到水裡，會產生很多波紋，一個波紋一個波紋地擴散開，影響面會迅速放大。道瓊斯可以把這個新聞通過道瓊斯通訊社、華爾街日報網絡版、ＣＮＢＣ電視頻道、道瓊斯廣播、華爾街日報等七種不同的媒體賣七次。傳統報也同樣也可以通過新聞信息的多形態呈現、多渠道發行、多終端閱讀，實現多次售賣，繼而獲取更大、更多的增值機會，獲得游說廣告商更大的籌碼，通過一次售賣賺取比原來單一介質更大的收益。“波紋”理論說明，即便是在新媒體時代，傳統報業仍然是傳播新聞事件的一個“波紋”，只不過這道“波紋”距離新聞事件中心比較遠（最近的應該是手機報）。傳統報業拋棄報、刊孤立地研究新媒體沒有意義。　 　　基於此，煙台日報傳媒集團的產業架構也做了相應調整，初步形成了包括紙質報、手機報、多媒體數字報、電子紙移動報、戶外視屏等比較完備的全媒體產品方陣。在發展戰略上，集團以報刊出版為主業，核心業務、成長業務、新興業務梯次配置。第一部分是核心業務，即主打本地市場的三張日報；第二部分是成長業務，主要是面向全國市場的報紙和雜志；第三部分是新興業務，即基於網絡傳輸手段的新媒體。新媒體的基本框架為“六網三報一碼一社”。六網包括第一新聞網、中國酒業新聞網、黃海數字出版網、水母網、煙台人購物網、光速資訊網等；三報即手機報、多媒體數字報、電子紙移動報；一碼即二維碼，打造平面媒體、手機和互聯網實時互動的全新超媒體平台；一社即黃海數字出版社。為了順應全媒體時代的來臨，塑造新的品牌，集團把煙台日報傳媒集團的英文縮寫“ＹＭＧ”作為集團原創新聞產品品牌，應用於全媒體方陣，便於受衆識別，同時也便於跨地區、跨媒體發展。 　 流程再造　 　順應全媒體產品方陣的布局，２００７年１０月２９日，煙台日報傳媒集團正式成立“１０２９項目組”，啓動“全媒體數字複合出版系統”的研發，優化原有的產品生產流程，推動集團從報紙生產商向內容供應商轉型。２００８年３月，組建全媒體新聞中心，該中心相當於集團內部的通訊社，由三部分組成，一是總編室，在中心內部起新聞指揮作用，在子媒體間起協調作用；二是採訪部門，負責日常採訪；三是數據信息部，　負責稿件標引、背景資料搜集、針對大事件的前期資料整理以及視音頻素材的編輯整理　。此外，集團還創辦了一個虛擬組織－－ＹＭＧ特別工場，一旦有突發或重大新聞事件發生，由全媒體新聞中心牽頭，其他各種形態媒體臨時抽調人員組成，因事而設、事畢即散。

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