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許家印舞鋼前傳

http://www.CRNTT.com   2013-11-12 11:52:50

車間里的“小皇帝” 　　　一張泛黃的照片中，長頭發尖下巴的許家印，正全神貫注地凝視著鋼爐，心無旁鶩。 　　那是流水綫式的作業，一旦運行，每一個環節都無法停止。這也是一種鏈條上的完美安排：遇到問題必須立即處理，高效，不拖拉。 　　許家印說，企業管理好比是煉鋼，“剛中帶柔”才是極品。每個商界精英都不會一開始就有游刃江湖的神功，必須經歷一磚一瓦的磨練。10年，許家印在舞鋼這個大型鋼鐵企業里煉成了“管理基本功”。現在，在恒大，你很容易就能尋到其中的些許痕跡。 　　最典型的例子，莫過於許家印總結的集約化“緊密型集團化管理模式”。這種模式確保了總部的權威，也為每一個尚未成熟的地區公司降低了風險；更重要的是，它非常適用於擴張性戰略，保證了“精品模式”能快速複制到全國。 　　這種管理模式的效率驚人。舉個例子，如果今天憑空突然來了一個地產項目，恒大可以在短短兩個小時內，組建一個工種齊全的隊伍立即操作。再比如，許家印最近又在內部嚴令，一個項目從買地到開盤必須在6個月內完成。 　　盡管聽起來似乎空洞，但“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”，這12個字確實是恒大高速發展的秘訣。許家印自己說，有了這個管理模式，“恒大用一年的時間能做完十年的工作量。” 　　如果你知曉舞鋼期間的車間“小皇帝”，或許現在的恒大就沒有了什麼管理秘密。 　　150度考核法 　　1982年。 　　這一年，溫州湧出了“礦燈大王”、“綫圈大王”、“螺絲大王”、“目錄大王”等個體富戶，民間的經濟智慧開始顯現，同時這批人也遭受了一定的政治壓力。9月，中共第十二次代表大會終於確定了“計劃經濟為主，市場經濟為輔”的經濟體制改革方向。 　　也是這一年，大學畢業的許家印被分配到河南舞陽鋼鐵廠，對這個結果，他很不情願。在他的眼里，上大學是為了離開農村，而舞陽不過是另一個“小山溝”罷了。不過在家里磨蹭了一個月後，他還是去報到了。 　　去車站接他的是熱處理車間主任陸岳璋。“他書帶得挺多，都是專業書，別的東西就不多了。”說到這里，現在已是舞陽鋼鐵有限責任公司的總工程師的陸岳璋，給記者拿出了一本當年許家印用過的專業書，頁面已經泛黃，在扉頁上還簽有許家印的名字。 　　1978年才投產的舞鋼當時很缺人手，許家印是第一個被分配過來的大學生。“他給我的印象是很熱情，也很樂意跟人說話。”陸岳璋很高興，因為他也是個大學生，和許家印比較能談得來。 　　許家印被安排在一間很簡陋的小房子，次日就進入工作狀態。那時候車間一個爐子都沒開工，當務之急是要把車間的工藝技術規程迅速建立起來，盡快投產。 　　他被安排協助車間主任陸岳璋工作。他開始整天睡不著覺，天天鑽到鋼板縫里研究流程，後來竟總結出了幾百個問題。有些問題很細小，比如搶修設施的間隙，如果吃盒飯是在上面吃還是下面吃呢？問題看似瑣碎，卻會涉及安全。 　　他當時的管理概念很清楚：要用制度去管人。兩個月後，許家印主持制定出了“生產管理300條”。在衆多制度中，最有趣的當屬他創立的“150度考核法”了。當時，企業要求工人24小時三班倒，很多值夜班的工人會打盹，很容易出現安全事故。無奈之下，許家印提出一個極富創意的細節考核辦法：當值班人員身體打開的幅度超過150度，就定性為上班睡覺，要接受罰款。 　　此法後來在廠里廣為流傳，許家印一炮打響，被人評價為“點子多”、“會管理”。 　　在那個特殊年代，這種現在看來很奇怪的考核方法，在全國其他企業也有，比如海爾的張瑞敏，就曾在1984年制定出13條制度，第一條就是“不准在車間隨地大小便”。 　　進廠的第二年，許家印的職位從技術員升到了車間主任，此時他在管理方面的潛質也開始慢慢呈現。 　　“我們把熱處理和厚板這兩塊，組建了一個調度中心，這個是許家印自己操作的，可以24小時進行監控和組織生產。要做到每個月合同100%完成，必須建立一套生產管理制度，這個是許家印最先創建出來的。”陸岳璋說。 　　在記者面前，陸岳璋拿出一本紅色的小本，這是1987年冶金工業部頒發的一個榮譽獎。在這本光榮册上，舞鋼公司當年獲得了23個項獎，許家印自己一個人就占了6項。據陸岳璋介紹，實際上他與許家印參與的，遠遠不止6項，“因為所有的重要產品都要通過熱處理車間，當時講究謙讓，不好意思再多拿獎勵了。”

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