企業內部整合融合進一步深化
推動子企業發展更為專業、區域布局更成體系、內部資源更加集聚
2016年8月，原中國建築材料集團和原中國中材集團兩家央企通過專業化整合，成立了中國建材集團有限公司。“兩材”合併之初，集團的水泥業務分散在8家公司，導致資源配置低效、機構人員重復。為此，中國建材通過業務整合，將新疆天山水泥股份有限公司（以下簡稱“新天山”）打造成為全球業務規模最大、市值突破千億元的水泥公司，有效提升了產業鏈控制力。
“整合只是起點，更重要的是整合後要做好業務重構、發揮協同效應。”中國建材集團副總經理魏如山告訴記者，新天山完成整合後，按市場區域進行業務重組，分別組建了14個區域公司，使集中採購成本有效降低，“這之後，細分業務，組建專業化平台，將原來分散在各水泥公司的商品混凝土業務和骨料業務合併，推進統一運營模式、統一成本管控、統一營銷策略，讓重組協同作用持續發揮。”
“過去，國藥集團所屬企業業態多樣，有的子企業在發展中形成了主責主業不夠聚焦、資源配置分散等問題。”國藥集團董事長劉敬楨表示，近年來集團充分發揮上市公司在內部整合中的作用，推動各業態統一發展。
以化學制藥領域為例，國藥集團通過實施多家上市公司互為條件的重大資產重組，將原分散於4個主體、3家上市公司的20餘戶化學制藥企業整合進入A股上市平台國藥現代，組建了我國第四大化學制藥企業。此外，國藥集團還全面推行區域整合，國藥一致、國藥股份等上市公司先後實施資產重組，有效解決了同區域內重復投資、同業競爭問題，實現了區域市場的一體化運營。
加強企業內部整合融合，有利於提升企業核心競爭力。國資委提出，下一步中央企業要全面梳理集團業務板塊，釐清業務邊界，根據所處行業和業務布局特點加大內部資源整合力度。
——推動子企業發展更為專業。有序推動“一業一企、一企一業”，即一類業務主要由一個子企業專門運營、一個子企業主要經營一類業務，打造業務清晰、管理統一、運營一體的專業化發展模式。
——推動區域布局更成體系。區域內協同較明顯的企業，可以省或地區為實體推進所屬企業實施整合，加快理順管理、業務關係，解決管理“叠床架屋”、投資建設重復等問題。
——推動內部資源更加集聚。堅決退出不具競爭優勢、缺乏發展潛力的“兩非”（非主業、非優勢）業務和低效無效資產。
國資委還提出，推進專業化整合，要聚焦更大範圍優化資源配置，推動中央企業與外部資源有機結合，比如通過兼並重組、戰略合作、交叉持股、無償劃轉等方式，有序推進中央企業與地方國有企業的資源整合與合作。也要聚焦發揮平台功能作用，實現產業集團與投資、運營公司協同聯動，其中，國有資本運營公司要通過股權運作、基金投資、培育孵化等措施發揮好“助推器”作用，促進國有資本加快流動和價值增值。 |
