跨界風險敞口大
在經濟發展的轉型期，“手握重金的煤企大佬們可以說面臨無限多的機會和可能”，在白萬綱看來，多元化發展是煤企做大做強的必然選擇，但弄不好，就會踏入陷阱。”
由於產業自身特點以及歷史發展等各種原因，煤炭產業生產管理技術、人力資源儲備，乃至董事會的成熟運作等，與金融、地產、精密製造和研發等社會競爭性產業相比，能力並不占優。
“想以相對低的能力儲備，在社會競爭行業裡獲利，風險不小”，據白萬綱觀察，煤企目前的多元化實踐中，跨所有制、跨行業、跨區域，甚至跨國的項目風險敞口相對較大。而一些多元項目並未從科學的企業治理和持續發展的角度出發，僅憑熟人牽線和政府關係來促成，其中可能蘊含著一些不可知和不可控的風險。
白萬綱認為，大型煤企在設計多元化戰略時，必須要明晰基本路徑的選擇：是要內生性的多元化，還是通過併購實現多元化；或者二者交互並進？其次，多元化資本和實業如何選擇配比？再者，產業與產業之間能否形成戰略性的協同，互為助力，形成“變形金剛效應”。
“特別是實現現金流、政府資源、金融資源、知識和文化的共享，構建統一且有層次、有抵抗力、多維度的循環鏈條，尤其關鍵”。還有，哪些產業要跨界、跨區域，甚至跨國；哪些產業只能在本省做大做強等等，都需要縝密的評估和全局性的抉擇，“一些企業的非煤業務在省內可以大幹快上，但一到省外、國外就可能‘弱不禁風’”。
國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利則強調“適當”和“相關性”原則，“如果僅僅為了賺快錢，或是為了擴大企業規模涉足一些非相關行業，必然會分散企業的資源和力量”。
在許看來，多元化戰略需要緊密圍繞主業上下游做文章，由此才能不斷強化核心競爭力，“做乳業你能強過伊利？做地產你能強過萬科？”
當然，世事無絕對。一些民營煤企的多元化戰略則要靈活許多。伊泰集團、烏蘭煤炭集團和滿世投資集團等三家內蒙古企業的多元化業務都做得風生水起。除了上下游關聯產業，他們的業務還包括地產、醫藥、酒業、農業、餐飲等20餘種“小生意”。 |
