就像《冷酷的鋼鐵》(Cold Steel)一書中描繪印度米塔爾家族，在中海油兵敗優尼科的第二年，他們完成了對歐洲最大鋼鐵公司——安塞樂鋼鐵的敵意收購。在政府、民眾以及企業管理層的強大反對聲浪中，米塔爾家族從併購交易安排、媒體與政府公關、聯盟網絡構建、法律壁壘突破直至決策的快速響應，展現了統籌運營的系統能力。坦白說，我們至今尚未看到一個內地企業在如此複雜的交易環境中進行操盤的成功案例。
當然，印度的塔塔、米塔爾家族，畢竟有了數十年甚至上百年的“生意經”，事實上，也有一批歷史悠久的華人企業，展現了其全球化管理的能力，比如起源於1906年的利豐有限公司(Li&Fung Limited，0494.HK)，其業務布局就是全球化的，不僅有外籍董事，同樣有外籍總裁。或許，正如麥維德所言，需要給華人的管理者更多的時間，去適應全球化的環境。至少，現在出國接受商學教育、能夠熟練講英語的華人越來越多。
可是，除了在跨國公司接受培訓之外，中國本土在培養全球化領導人方面依然存在障礙，這些障礙或許將延後一個國際化經理人群體的崛起。
比如大型國有企業是中國企業國際化重要參與者，在麥維德看來，相比成熟的跨國公司，相當部分的國企在治理結構及人力資源政策方面的靈活性不夠；風險承受和風險預測能力亦有限，使得其表現可能過分保守；而在管理方式、工作與決策風格方面，決策過程非常之複雜，會考慮較多非商業的因素。這些限制不僅使得國企經理人們容易喪失純粹的企業家精神，也會使加入其中的外籍高管無法理解，他們有時可能沒有耐心來理解這些事務，從而選擇離開，從而失去了跨文化融合的機會。
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