3月12日，家樂福集團(Carrefour Group，下稱“家樂福”)公布2008年年度報告，新上任的首席執行官Lars Olofsson出席其第一次分析師會議。雖說“新人新氣象”，Olofsson帶來的卻沒有喜悅只有壓力——家樂福戰略調整，根據他的戰略複蘇計劃，重振法國市場成為家樂福的當務之急。
3月16日，家樂福高層再次傳出換將消息，其首席財務官帥印轉手，由來自德國施耐德電氣的Pierre Bouchut換下現任的Eric Reiss。
頻頻換人，不難看出家樂福求變之迫切。
2008年家樂福淨利潤下滑45%。這當中，法國市場延續了以往頽勢，其銷售額增速從2007年的1.1%跌至0.9%，而在家樂福的總收入中，這個市場占到近一半的比例。
從上個世紀90年代開始，家樂福以如火如荼之勢在全球範圍內頻頻圈地，相繼在拉美、歐洲和亞洲地區占得一席之地，搖身直上成為僅次於沃爾瑪的世界第二大零售商。然而，對國際市場的專注卻使得家樂福無暇顧及國內，在海外攻城拔寨之時，儼然沒有發覺後院已經起火。
“這不是危言聳聽，法國市場上的情勢很嚴峻，”3月13日，Sanford C. Bernstein的分析師Christopher Hogbin在回複記者的郵件中說，“家樂福在這裡不但銷售增長停滯，還面臨著本土折扣商店和超市極為激烈的競爭。它的市場領袖地位岌岌可危。”
主場“岌岌可危”
如果說這是一場比賽，那麼，家樂福正在輸掉主場。
近年來，家樂福在本土的業績增長停滯，其市場份額飽受本地折扣商店和連鎖超市的蠶食。根據家樂福2008年年度報告顯示，去年，法國市場持續往年的低迷，運營利潤下降了3％。
同時，業績增勢的虛弱也影響到了家樂福股價的表現。自從法國市場受困以來，其股價到目前已經下跌71.5%。
如今，沒有誰會比Olofsson更清楚分析師口中“岌岌可危”的含義。受命於危難時刻的他，在其首次公開亮相的分析師會議上強調：“我的首要任務是挽救法國市場，除了法國還是法國。沒有一個堅固的基地，家樂福的成功無法繼續。”
在其銷售額中，法國市場占到44%的比例，歐洲其他市場則為38%。
Olofsson挽救法國市場的代價是6億歐元，而且，這還僅限於今年之內。
根據他的計劃，重振法國市場的主要方式將包括降價促銷，開設更多折扣商店，推出更多自有品牌商品。
Olofsson期待降價能够為家樂福創造更多的銷售額和市場份額，改變公衆眼中家樂福的高價形象。他在分析師會議上說：“家樂福在法國的業績增長與其市場地位不相稱，盈利能力也不如對手，現在是時候改變了。”
降價的確可以促銷，但是它的身後跟著一條無法割斷的尾巴——價格戰，Hogbin表示。他說，家樂福的對手們不會傻到坐以待斃。要把降價促銷進行到底，家樂福需要做好打一場硬仗的准備。而且，降價促銷意味著家樂福今年上半年的利潤會進一步減少，不過，考慮到家樂福現在的狀況，它沒有其它的選擇。
對於潛在的價格戰危險，Olofsson心知肚明。他表示，家樂福無意挑起一場價格戰，但是，不排除會發生一場價格戰的可能。
另一方面，削減成本與提升業績總是緊密相連，家樂福 “重振法國”的任務也不例外。今年，家樂福計劃在法國市場削減5億歐元成本，簡化運作機構，重組位於郊區的超市門店。而且，與2008年29億歐元的資本支出相比，今年這項支出將會控制在25億歐元內。
在Hogbin看來，削減成本不可避免地會出現裁員。家樂福法國公關部對此則表示，當前集團正在對所有部門進行評估，任何決定都將等到評估結束之後做出。是否會裁員，暫時無法給予回應。
“Olofsson很有信心解決家樂福面臨的問題，給出的策略也很合理。現在的關鍵是，這些計劃能否得到有效的執行。”Hogbin說。
他的擔心來自於上一次家樂福“拯救法國”的失敗。
2005年，當Olofsson的前任Jose Luis Duran剛剛上任時，後者也試圖力挽法國市場的頽勢。當時，Duran不僅采取了大規模的降價行動，在法國市場上裁員1700人，還發行了7500萬歐元公司債，幫助家樂福解決融資困難。
“四年前的降價措施力度很大，我們都覺得這應該可以重新贏回市場份額。可是這樣的活動沒有持續多久，家樂福又回到了原來的高價位置上。”3月22日，前法國Belle Epine商業中心家樂福超級大賣場主管Franck Duveau在電話中說。
為何主場失利？
在海外可以攻城拔寨，在國內卻接連退敗，為何主場會變成一塊傷心地？其重要原因是家樂福在法國負重前行。它在本土失利的種子10年前就已經埋下。
1999年，當時全球排名第八位的家樂福突然吞下了法國第三大零售商Promodes，摘取了全球零售業的榜眼位置，緊隨沃爾瑪之後。
可是，這筆高達170億歐元的合并案讓家樂福一口吃成了個大胖子，也令它患上了消化不良症。合并不但沒有令家樂福如虎添翼，反而阻礙了它在法國市場上的開拓步伐。
對此，Olofsson在年度報告發布會上直言不諱地承認：“與Promodes的合并攤薄了家樂福的競爭力，兩家公司的合并一直以來都沒能順利進行。”
據了解，直到現在，家樂福從Promodes那裡得到的1021家門店還在進行整合更名。Olofsson表示，今年會加快整合速度，確保年底前完成。
Global Insight零售業分析師 Howard Archer認為，家樂福與Promodes的合并實質上完全看不到成功的影子。
“這可以說是一個危機之下亂投醫的決定，和Promodes聯手的初衷是為了脫離險境，但實際上這反而誘發了家樂福國內市場的噩夢。”他在電話中說。
時間退回到1998年。
這一年，遠渡大西洋而來的沃爾瑪大有橫掃歐洲之勢，在進入德國市場不久，又在英國收購連鎖超市Asda。身處歐洲大陸上的家樂福擔心自己可能會成為沃爾瑪的下一個獵物。
與此同時，來自荷蘭的零售集團Royal Ahold NV和德國的Metro AG也對家樂福很感興趣，希望能够將其收入囊中。
四處險象環生之下，家樂福選擇了聯合法國市場上的對手Promodes來與外敵抗衡。當時，後者旗下擁有超級賣場品牌Continent，以及 Shopi、Dia、Pryca、Promocash、Puntocash、Champion等超市、折扣店和便利店品牌。而且，在家樂福傳統的國際市場西班牙，Promodes表現得尤為活躍。
與Promodes合并後，家樂福立即占得法國市場25%的份額，全球擁有9000家門店，分布在三大洲的26個國家，其市值更是一度達到490億歐元。
只是，這樣的規模幫助家樂福躲過了被收購的命運，但卻無法為家樂福鋪開一條金光大道。
Duveau回憶說，合并後，家樂福把Promodes的店面進行重新翻修，對店內出售的商品進行了調整，這讓家樂福損失了很大一部分原來的Promodes顧客。兩年之內，家樂福的市場份額從原來的18.1%跌倒了17.4%。
與此同時，在家樂福忙著消化合并之際，它的對手們開始走上低價路綫，四處布點折扣商店。從2004年開始，折扣商店成為了法國零售市場上最活躍的一股力量。Duveau介紹，這類商店出售的商品，其價格平均比家樂福低10%左右。
Archer表示，家樂福忙於整合與Promodes的資源，對低價策略反應遲鈍，這導致合并之後的它反而開始落後於老對手Leclerc。如今，後者在法國的市場份額已經達到17%，而家樂福只有14%。
超大賣場末路？
在法國生活了11年的蕭敏和很多法國人一樣，喜歡在下班途中順道去Monoprix或者Franprix這樣的連鎖小超市購買食品以及日用品，盡管居住在巴黎郊區的她只需駕車20分鐘左右就可以到達家樂福位於Carré-Sénart的一家超大型賣場。
“全法國的人都知道，家樂福的東西貴，”15日，她在電話中告訴記者。“比如說牛奶，同樣一瓶牛奶，家樂福的價格大約會比Monoprix貴0.5歐。”
小小的0.5，正是家樂福的法國業績難以越過的鴻溝。
既然當初家樂福懂得聯合對手應敵，那麼，它不會不知道低價商品對消費者的誘惑能力。當Monoprix等連鎖超市采用靈活的低價策略之後，為什麼家樂福還偏偏堅持走“高價”這一根獨木橋，眼看著市場份額的丟失？
它的執著源於其超大賣場的困局。1963年，家樂福率先把超大賣場的模式引入零售業，現在，這成了它的“蕭何”。
Duveau說，超大賣場在家樂福的法國市場上占到了四分之一的比例，這類型的賣場通常面積超過2500平米，出售的商品五花八門，從食物到手機，應有盡有。在很長的一段時間裡，法國消費者很受用這樣的巨無霸。自然，這也成為了家樂福、Auchan、Casino等零售商業績增長的主要動力。
可是，進入2000年以後，法國消費者購買力下降，價格偏高的超大賣場開始不受歡迎，價位較低的小型連鎖店和便利店逐漸成為消費者的新寵，他說。
面對這樣局面，順勢降價理應是一個應對之策，可惜，家樂福承受不起降價的風險。就連去年下半年，當經濟恐慌襲擊歐洲，當所有的零售商都在降價以求穩住市場份額時，家樂福仍然沒有行動。而這樣的結果導致家樂福又損失了60個基點的市場份額。
Archer表示，家樂福的超大賣場必須要用高價保持盈利，才能負擔得起高成本的經營狀態。如果降價超過25%，要維持法國市場現有的收益，銷售量至少得提升40%。
另一方面，法國政府對於超大賣場不支持態度則是家樂福在法國市場上的另一個麻煩。
Archer還表示，從上個世紀90年代開始，傳統零售商頻頻向政府抗議，認為諸如家樂福之類的企業利用手中掌握的購買力壓低價格，讓很多中小型商家無法生存。法國政府為了扶持城市商業，出台了鼓勵中小零售商的政策，限制開設超大賣場。
“家樂福在法國的超大賣場概念沒有走到絕路，現在它需要的只是改變。”Olofsson表示。（來源：21世紀經濟報道） |
