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掃描二維碼訪問中評網移動版 中國企業未複制西方企業國際化套路 掃描二維碼訪問中評社微信
http://www.CRNTT.com   2017-06-12 09:56:09


 
  中國企業的海外并購動作無論時間先後,都是屬於“三明治”國際化路徑中的第一層。并且隨著并購經驗的豐富,從整體來看,中國企業在此方面失敗的概率也來越來越小。

  真正有失敗風險的還是在“夾層”,即如何管理和整合好被收購的國外企業,并找到與家鄉市場的融合之道。這是所有中國企業面臨的全新課題,它們無法套用西方速戰速決、迅速整合雙方資源成為一家公司的“標准100天”模式,也無法找到普遍適合的模式,只能是“邊做邊學”。應該說,目前大多數走出去的中國企業,都還在這個夾層中“飽受折磨”。

  整體而言,在這個夾層中能取得一定成功的中國企業都有一個共性,就是對被收購方“不管”,放手讓外國人去做。

  比如,萬達收購AMC院綫後,王健林只派了一個董事長和財務副總監到AMC,承諾利潤留在美國,并拿出10%獎勵管理層,AMC在被收購第二年就扭虧為盈;海爾在收購新西蘭高端厨電品牌斐雪派克後,同樣沒有著急與海爾體系融合,而是保留管理層并確定任務目標及獎勵措施,結果斐雪派克也是迅速扭虧。嘗到甜頭,海爾在收購通用電氣家電業務後也基本在用這個方法。

握有更好的牌

  中國企業國際化的真正飛躍階段,是在消化吸收這些被收購公司的資源、品牌和技術後,再拿出有創新力的產品服務第二次走向全球市場。這個時候的中國企業,才能被真正看成國際化的公司(值得一提的是,中國互聯網企業巨頭的國際化,是另一種模式)。

  能走到這個階段的中國企業少之又少。吉利在收購沃爾沃且“分而治之”七年後,才拿出了融合沃爾沃技術的高端汽車領克;TCL在整合完阿爾卡特手機資源并在全球市場有一定積累後,今年終於拿出“TCL-黑莓KeyOne”,并計劃在多個國家發售。從這個層面看,他們是在走完第一層的國際化和夾層融合後,才真正全面走向了全球舞台,且從產品、渠道、品牌、營銷等諸多方面,都擁有了自己的方法論。當然,效果如何還有待市場最終檢驗。 


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