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| 中評社新聞總監兼台灣中評社社長俞雨霖（左）贈台塑關係企業總裁王文淵（右）紀念品。（中評社 王宗銘攝） |
中評社台北12月20日電（記者 王宗銘）中評社高層訪問團16日前往台北市台塑總部，專訪台塑關係企業總裁王文淵，王文淵分享他的經營心得，提供給兩岸參考。對於企業接班的議題， 王文淵說，企業下一代面對經營時，經過公司培養的專業經理人應該與家族力量結合，由強有力的家族組織在背後鞭策專業經理人，可避免專業經理人官僚化，台塑能不能走得成還很難講。他認為，最好的方式是指定接班，不是選舉。
中評社高層訪問團“雲林走親”深度採訪，12日參訪台塑雲林麥寮六輕廠，聽取六輕興建與營運管理的簡報，實地參觀廠區、舉行座談會，對台塑經營理念、嚴格管理與高科技環保能力印象深刻。
訪問團16日前往台灣總部，專訪台塑關係企業總裁王文淵，並進行座談。中評社高層訪問團成員包括中評社社長兼總編輯郭偉峰、中評社新聞總監兼台灣中評社社長俞雨霖、中評社執行新聞總監兼台灣中評社總編輯林淑玲、中評社副總編輯羅祥喜、台灣中評社主任記者王宗銘。
台塑公司總經理林健男、總管理處資深副總經理傅陳卿、協理林振添、台灣綜合研究院董事長黃輝珍、律師李伸一、現代財經基金會董事鄭優也與會。
台塑設立於1954年，營業項目包括塑膠、石化、纖維、鋼鐵、 電子、能源、運輸、機械和生物科技；公益事業包括醫療、教育；2012年營業額，全球781億美元，其中台灣637億美元，全球員工人數102,763人，其中台灣有78,076人。
台塑是由王永慶、王永在昆仲於1954年所創立，王文淵當時7歲。王文淵雖然是王永慶胞弟王永在的長子，但作為家族的大孫子，王永慶從王文淵小時候就賦予第二代接班大任，安排王文淵在英國及美國接受教育以及工作業務方面的訓練，在英國6年、美國10餘年，回台灣後，陸續在關係企業台麗、台化等歷練過。王文淵是王永慶欽點指定的接班人，他自己曾說過，“我從小大部分都是董事長（王永慶）在管，不論學業或工作都是由董事長安排。”
此外，王文淵作風的樸實與強勢，被認為傳承了王永慶經營之神的精髓，他也曾對外界談到，他自己背負王永慶傳承使命，只有一路向前做好的命運。
2006年6月，王永慶決定，王文淵正式接任台塑集團總裁要職，並未如外界所傳，王永慶可能先交棒給弟弟王永在，先監督第二代，再逐步在幾年後順勢讓第二代接班，王永慶、王永在一起退休。而台塑當時的七人小組中，第二代成員有王永在長子王文淵、王永慶女兒王瑞華，王永在次子王文潮、王永慶女兒王瑞瑜，另外3人為台塑總經理李志村、南亞塑膠總經理吳欽仁及台塑總管理處總經理楊兆麟，台塑家族成員過半，展開了台塑第二代接班計劃，家族與專業經理人的比例展現王永慶、王永在苦心布局接班計劃的智慧。
對於台塑接班情形，王文淵說，他是在王永慶過世前兩年半就接手企業，一步一步走，企業下一代面對經營時，經過公司培養的專業經理人應該與家族力量結合，美國洛克斐勒基金會模式是可以走的一條路，由強有力的家族組織在背後鞭策專業經理人，可避免專業經理人官僚化，台塑能不能走得成還很難講。
在王永淵的分析中，專業經理人有其好處，就在於專業，而且是透過公司所培養起來的，但最大缺點在於不認為公司事業是自己的，就會政府化、官僚化，不會積極，業績會因人而息，公司的社長、董事長換人後，沒有人會記得；但民營企業家會認為這是自己的事業，關心度會很高，但是一代一代傳下去，可能就不一定了，企業的下一代如果沒有超高能力，家族中可能就要有個強有力組織來控制專業經理人管理其家族產業，即使家族中已經沒有人在親自經營企業。
王文淵還說，日本豐田集團也是好例子，他認為最好的方式是指定接班，不是選舉；在台灣，到第三代時比較會出現問題，第二代因為有看到上一代的努力，而且第一代都很嚴格，管教非常嚴格，所以到第二代時都還好。
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