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“中國製造”的本命年

http://www.CRNTT.com   2010-06-12 09:19:37

轉變並非災難  　　很多人會自然而然地認為，勞動力成本的增加對於中國製造企業來說是一場巨大的災難，尤其是對像富士康這樣完全靠勞動力差價為生的工廠來說。  　　但企業與工人之間的利益分配實際上絕非簡單的“零和博弈”。提高勞動者報酬水平有助於促進企業生產率水平的提高、強化雇傭關係和在交易成本方面形成節約，從而借助於企業雇用效率的提高在勞動者報酬水平保持增長條件下實現企業與工人發展的雙贏。  　　關於工資激勵有效性的一個經典範例來自福特。1908年至1914年間，福特汽車公司引進了流水線生產和“科學管理”，從而開創了在後來被稱為“福特主義”的標準化大生產方式。與此相伴，福特公司勞動力隊伍的職業結構也發生轉變，大量低技術水平工人得到雇用。這些改變顯著提高了福特公司的盈利水平，但其工人的不滿情緒也表現得相當強烈。1913年，雖然福特公司日2.5美元的工資在當時已經是具有競爭力的工資水平，並且也很容易找到替代的工人，但其工人的流動率仍然高達370%，日缺勤率也達到10%水平。1914年1月，福特公司宣布將在公司工作六個月以上的工人的日工資提高一倍。從而在 1913年3月至1914年3月之間，福特工人的辭職率下降了87%，解雇率下降了90%；而1913年10月至1914年10月間的缺勤率下降了 75%。員工的士氣以及生產率都有所提高，而公司仍然在調高工資之後繼續處於盈利狀態。  　　福特的事例表明，激勵性報酬對於工人的流動性、努力水平、士氣以及生產率有著巨大的積極影響。  　　此外，由於工資起點較低，中國製造企業在單位勞動成本上依然處於具有競爭優勢的地位。單位勞動成本指每單位產出的勞動總成本，其計算方法是用員工平均工資除以這些員工的產出水平。據經合組織（OECD）公布的數據，2004年韓國製造業的單位勞動成本水平為0.6，日本為0.5，意大利和德國是0.8，墨西哥為0.4，美國為0.6，西班牙則是0.7，而中國僅0.16左右。  　　當然，對於中國製造企業來說，這樣的優勢現在已不值得炫耀，如何在製造業轉折點到來的時候，及時調整自己的企業戰略，實現產業升級，才是最根本的解決之道。

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