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豐田悲劇：在“擴張與降成本”中迷失

http://www.CRNTT.com   2010-02-16 13:16:32

1974年，當張富士夫被指派去協助大野耐一(TPS(豐田生產方式)的鼻祖)提高公司的行政管理效率時，他已經在豐田工作了14年。同所有在豐田工作過的員工一樣，張富士夫深刻理解並對TPS投入了極大熱情。20世紀70年代初，日本的經濟並不景氣，於是，他精簡了豐田汽車在全日本的多餘業務，節省了數百萬日元。張富士夫期望這一行動能得到大野耐一的讚賞，但結果卻是斥責。“難道你是傻瓜嗎?”大野耐一怒吼道。在大野看來，張富士夫只知道縮減庫存，卻沒有注意到公司的發展前景，沒有注意到日本正從經濟蕭條中擺脫出來。大野耐一說：“我們正要飛速發展，我們需要的是更多的庫存，不是緊縮!”他告訴張富士夫，不要總是被過去和現在束縛，應當學會向前看。這件事對張富士夫來說，既是深刻的教訓，也是生動的一課。很難說在21年後擔任豐田汽車社長的張富士夫為豐田設定的全球第一的目標與此有關，但想必他不會忘記大野當時對他的教誨和斥責。 　　豐田在美國的急速擴張，到2006年以投資8.5億美元的豐田苔原(Tundra)工廠投產為標誌而達到了一個頂峰。這表明豐田不僅在經濟型和豪華型轎車領域爭搶美國市場，還計劃在所有汽車領域與美國車一爭高下。 　　從CCC21到VI 　　人的大腦是如何控制身體的各種機能的?每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特征? 　　這是在2005年4月豐田開始啟動“價值創新計劃(VI，Value Innovation)”後，它的研發人員所思考的問題。“VI計劃將多個零部件組合成標準組件，並淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。我們的目標是將零部件數目減少一半。”曾任豐田汽車社長的渡邊捷昭說，VI所涉及的範疇要超過以單個項目為基礎的“打造面對21世紀的成本競爭力”計劃(CCC21，Construction of Cost Competitiveness 21st Century)。 　　CCC21是時任豐田汽車社長的張富士夫在1999年提出的一項成本改善計劃，目標是連續3年將成本削減的幅度控制在平均30%的水平。這一計劃震驚了世界汽車業，在外界看來，成本水準已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務。2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田汽車社長。在CCC21基礎之上，他進一步提出了VI計劃。 　　與CCC21不同，VI是以大單元為基準進行成本控制的。過去從設計到整車全過程的降低生產成本鏈條，現在又向前一步驟延伸，將設計構思階段包括進去，即在設計構思階段就要考慮到有利於整個生產鏈條各環節生產成本費用控制的問題。 　　避免浪費和精益生產本來就是TPS的精髓，而在上世紀90年代後期走上急劇擴張之路的豐田的確需要這樣的成本控制計劃。“我們必須關注兩個方面：其一是提高質量，其二是降低成本。我們的產品必須是全世界最好的，推出新產品的速度必須是最快的，生產成本必須是最低的。”渡邊說，唯有此，才能支撐豐田的擴張。 　　CCC21和VI對豐田的貢獻是有目共睹的。在20世紀90年代中期，豐田的收益幾乎一點也不引人注目。1993年到1998年，豐田的平均年淨收益約為25億美元，同期通用汽車為45億美元，福特為73億美元。然而，CCC21的執行讓豐田汽車在2006年的淨利潤額達到了其有史以來的最高水平，大約為170億美元。按照預期，VI每年可為豐田節省逾2000億日元(約20億美元)的生產成本。 　　2006年7月，豐田在日本市場宣布召回車型累積規模已達到110萬輛車，而這項數據，是2002年豐田全球召回總數48.5萬輛的兩倍多。這次日本本土市場最大規模的召回車型涉及近10款，絕大多數是2001年1月至10月期間生產的。 　　2009年12月，美國聯邦監管部門開始針對豐田花冠及Matrix轎車因車輛計算機系統中的電子控制元件(ECU)出現的途中突然熄火現象進行初步調查，而ECU恰恰是豐田在2006年的VI計劃的重點改進項目。

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