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大陸傳產台商如何化危機為轉機

http://www.CRNTT.com   2009-11-28 08:55:27  


 
     三、改造傳產台商:升級轉型、永續發展 

  從結構角度來看,傳產台商的深層危機在其“成本結構”的變化 — 尤其是其競爭優勢所繫的廉價勞動與土地。不論因為經濟結構的變化,或者由於政府政策的催化,“廉價勞力”與“低價土地”均已經一去不返了。即以東莞為例,2004年最低工資是470元,2005年調為530元,2006年調為690元,2008年則調為770元。長此以往,“傳產台商”的經營必將日漸窘迫。因此,如何轉變“傳產台商”的經營成效,即其能否生存發展的關鍵。其中廣為採行的方案,主要包括以下數項,其中前兩者是在既有基礎上提昇,後兩項則涉及結構的轉型: 

  (1) “移地經營”,常見選項包括遷出城市用地、遷至內陸城市、以及遷往其他國家等。經過移地搬遷後,往往可與日漸高漲的基本工資與土地價格脫鉤,重拾產業的競爭優勢; 

  (2) “技術升級”,常見的做法包括技術研發、技術引進、提昇產品附加價值等。完成技術升級的企業,往往可以在既有成本結構下,大幅改善其獲利; 

  (3) “調整市場”,主要的方式是逐漸開拓大陸的國內市場,出口與內銷並行,視其獲利進行內外銷比重的調整; 

  (4) “轉業經營”,比較常見的方式為轉迎服務產業,例如利用廠房土地,轉營房產開發、餐廳酒店等。 

  但無論何種應對方式,其落實均頗為不易。首先,“移地經營”不但遠離產業集群、增加運輸成本,而且將處於陌生環境,制度法規往往相對落後,隱藏成本相當可觀。而且從長遠角度看,遷移生產基地,只是將工資、土地問題延緩,並不能徹底解決問題。其次,“技術升級”也相當不易,往往受限於經營者的能力與眼光,轉型提昇所必須人才與資金,也通常來之不易。再其次為參考“內銷台商”的成果模式。但開拓“當地市場”,也需要貼近大陸民眾、晉用當地人才、發展當地網絡 — 包括行銷通路、品牌塑造、當地關係 (政府、銀行、政法體系)等 — 必須持續多年的經營。最後是“轉業經營”,這也相對不易,必須從台商擅長的製造業,轉入相對陌生的服務業,尤其跨足房產、旅館、醫療、教育等具有部份壟斷性質的服務業部門,往往必須兼有土地、資金尤其當地人脈,因此斷非人人可為。 

  綜合上述,對“傳產台商”而言,無論升級或者轉型,都涉及深層徹底並耗費時日結構轉變,因此能順利轉型、技術升級者十分有限。根據我們的調查研究,其中鳳毛麟角的成功案例,往往具備兩個先決條件。首先是“企業接班”問題。前述各種選項,包括移地、升級、內銷、轉業等,均需要全面而且徹底的調整企業的經營形態,但目前主導企業的台商,本身多已垂垂老矣 — 多在55歲到65歲間 — 往往無法再負荷沉重的“二次創業”使命。因此,如何引進專業新血,進行組織改造,重新定位優勢,將成為台商因應目前挑戰,適應全新形勢的關鍵。 

  其次必須轉變台商“家族企業”的特性。絕大多數的台商屬於家族組織,這樣的結構一方面不易引進專業經理人員,往往只能由之前“黑手”變身的“頭家”,加上“班底”化身的“經理”,其管理技能與技術專業,往往成為企業轉型、升級的侷限,也容易造成前述“接班危機”。此外,台商的家族結構,也無助於引進外來資源 — 包括技術、資金、經營技巧等,尤其是來自當地資源 — 徹底突破企業的既有格局。因此,在上述企業轉型的背後,其實必須進行更深層的結構調整,其中“接班序列”的規劃與“產權結構”的調整,是之後一切移地、升級、內銷、轉業的基礎,唯有紮根於穩固的基礎上,才能展開結構調整,突破資金、技術、尤其人才的侷限。 


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