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郎咸平:中國有可能是內傷

http://www.CRNTT.com   2009-02-09 08:56:29  


 
  美國經濟强大的一個重要原因,就是他掌控著全球産業鏈最有價值的部分。今天,如果我們已經進入到了一個産業鏈戰爭時代,就會突然發現,過去的很多理念在今天都要被推翻。比如說,我們還應該打品牌戰略嗎?比如說,我們還應該搞技術升級嗎?因爲我們突然發現,産業鏈條改變之後,我們之前所談的概念都是錯的。 

  品牌戰略是“6+1”成功之後的必然結果,而不是企業發展的原因。我可以做這樣一個結論,中國企業如果到現在還想利用廉價勞動力打品牌戰略、走技術升級之路,必然會失敗。因爲,這都不是我們的優勢。 

  有兩家企業不聽我的勸告,利用中國的廉價勞動力先創造品牌,再搞技術升級,一家是TCL,一家是宏基。TCL收購了阿卡特和湯姆遜,宏基收購了西門子的手機業務,都在中國生産。中國的生産成本够低廉的了吧,阿卡特、湯姆遜和西門子的品牌够卓越的吧,但結果呢?幾年之後,兩家公司的合資企業轟然垮臺。爲什麽?第一,中國已經沒有廉價勞動力的優勢;第二,品牌戰略不重要,它只是一個結果;第三,技術升級不重要。

  目前,傳統製造業、傳統行業依然能够生存,只是現在大家不知道往何處走。今天的世界,已經走到了一個産業鏈戰爭時代。看一下進入中國的跨國企業,哪一家不是“6”或者“6+1”的企業?廣東、浙江的很多企業,在遭遇發展困境後都往西部搬,或者往越南搬,最後的結果還是關門。爲什麽?因爲勞動成本不重要,最重要的是産業鏈。 

  我認爲,我們未來努力的目標是掌握整條産業鏈,這才是我們應該走的路。走這條路難不難?一點都不難,我們的企業家都是聰明睿智的人,只是我們過去受了太多的誤導。比如說“以市場換技術”,整個是胡說八道,到最後技術沒有換回來,市場還丟了。我們應該怎麽做?應該以産品爲單位,推動“6+1”産業鏈的整合。 

  我這樣說,不是要每個企業都去搞一個物流中心。企業一定要以産品爲單位,比如說茶杯,以茶杯爲單位推動茶杯的“6+1”整合;或者以紡織、或者以運動鞋爲單位推動“6+1”的整合。只有做了整合之後,企業才能有更多的回旋餘地應付經濟危機。 

    高效率的産業鏈條,需要流程再造 

  最近我到晋江演講,他們的領導說,我們有58%的企業現在非常困難。說完企業的困難後,他又解釋說,現在那些有品牌的企業還是不錯的。我當時告訴他們的領導:你們晋江的出口製造業面臨極大的危機,但你們的轉機也在晋江。他問我是什麽意思?我告訴他,在晋江,做得好的企業基本上是控制整個産業鏈的企業,這些企業因爲擁有“6+1”的“6”,而獲得最高利潤。 

  他問我,晋江這些已經掌握了“6+1”産業鏈的公司,是不是就一定能度過金融危機?我跟他講,我不知道。在平常的情况下沒有問題,小蕭條時期沒有問題,但對這種百年不遇的大蕭條,沒有人有經驗,包括我在內。 


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