應時報出版股份有限公司的邀請，上海世紀出版集團一行5人，於7月10日至17日訪問了臺灣。這是上海世紀出版集團時隔10年之後第二次組團訪台。這次訪台的目的是試圖對臺灣出版界的現狀有一個清楚的瞭解，並就兩岸出版的交流和合作作一些新的探討。臺灣出版業對上海世紀出版集團的這次訪問十分重視，抵台前一周，臺灣圖書出版事業協會等已在島內廣而告之，多家媒體還要求對總裁陳昕進行採訪。
到臺灣的第二天，上海世紀出版集團總裁陳昕在誠品書店敦南店會議廳作了“大陸出版產業現狀及兩岸出版合作”的演講，臺灣出版業高層人士幾乎全部到場，會場座無虛席，氣氛熱烈。在臺灣期間，代表團先後訪問了中國時報媒體集團、中天電視、遠流出版、康軒教育、信誼出版、天下文化、大塊出版、聯經出版、城邦集團、東華書局、農學社和博客來網路書店等出版文化企業；考察了設在臺北和高雄的誠品、金石堂、頁壹堂（PAGE ONE）等書店的6家門市；與英業達集團下屬無敵科技股份有限公司、永豐余金融控股集團進行業務會談，並簽署了一項成立數位創新教育公司的合作協定。
一、臺灣傳統出版業不甚景氣，企盼進入大陸市場
臺灣註冊的出版社有5000多家，但經常出書的出版社大約只有1000家，而成規模的獨立出版企業不過幾十家。由於臺灣只有2300萬人口，這麼一個有限的市場很難培養出大的出版企業，加之這些年政局紛擾等導致的經濟不景氣，使臺灣出版企業的成長碰到了很多問題。臺灣目前最大的出版主體城邦出版集團雖然擁有37家出版社，但年造貨碼洋也不過38億新臺幣。狹小的市場嚴重地制約了臺灣出版業的發展，臺灣出版人強烈地感覺到只有走出臺灣、走進大陸才可能有進一步的發展。從本世紀初起，臺灣幾乎所有的主要出版企業，如遠流、時報、大塊、聯經、天下、信誼、城邦等都通過不同的方式和管道進入大陸創辦企業，但限於各種因素的制約，總體看來成功的不多。惟一例外的是康軒文教集團，目前已在南京、北京通過合資和獨資的方式創辦了4家企業，在學前教育出版、中小學教育輔助讀物方面進行拓展，並建立了華東、華北、西北、西南、華中、華南六大營業區及近百家網點的經銷商體系。有18個臺灣企業管理人員在這4家企業工作。
臺灣出版企業把進入大陸市場作為其突破成長極限的主要路徑，並把希望寄託在大陸出版業對台商進入限制的放寬上。陳昕演講後的互動時間裏，臺灣出版人所有的提問均集中在兩岸出版合作這一議題上。遠流出版公司董事長王榮文先生提到，他曾向新聞出版總署署長柳斌傑提出開放臺灣出版企業進入大陸市場，每年給10個刊號、1000個書號的要求。王榮文先生還和時報出版公司總經理莫昭平女士提出，兩岸出版界互相派出骨幹編輯到對方出版社工作，以便開發適合兩岸圖書市場的選題。不少臺灣出版界人士還專門前來旅館拜訪陳昕，細說進入大陸市場的迫切心情。
二、臺灣大型出版企業業務日趨多元化
從世界經濟和產業組織發展規律來看，多元化經營和專業化經營是其中並行不悖的主旋律。前者追求的是一種範圍經濟，通過業務匹配和功能耦合來降低成本，提高競爭力，通過多領域投資來降低風險；後者追求的是一種規模經濟，通過專業分工來獲得遞增收益，建立核心競爭力和競爭優勢，進而降低風險獲得最大利潤。現代經濟學一般認為，一家企業在一個小的市場中發展，如果發展到一定的階段仍然走不出這個小市場，那麼它的成長只能是通過多元投資來實現。而如果一家企業在一個大的市場中發展，甚至是面向全球市場，那麼它就必須通過專業化路徑來追求規模經濟效應，獲得遞增收益。全球企業就是通過不斷地跨國擴張而成長起來的，這是今天世界大企業成長的主要方式。
臺灣圖書市場空間有限，出版社由於各種因素的限制又很難走出臺灣，因此島內的競爭極其慘烈。2007年上半年，臺灣出書種數高達23864種，比上年同期又增加了2677種，而且存在著大量同質性的圖書。同時，由於零售商不時用折扣銷售的辦法來刺激讀者的購書需求，造成出版社獲利空間大幅降低。在這種狀況下，臺灣的傳媒業包括出版業嘗試尋求混合經營，向多元化方向發展。中國時報媒體集團特意安排我們參觀其屬下的兩大電視臺之一——中天電視臺，海峽兩岸廣受歡迎的著名的“康熙來了”，就是這家電視臺的王牌節目之一。為了突破增長的極限，2002年中時集團收購了中視電視和中天電視。這是臺灣地區從平面的報業、出版業向多元媒體發展的一個經典的案例，也是市場狹小的企業一條變革圖新發展之路，儘管在我們看來似乎有點迫不得已。經過兼併和整合，中時集團拓展了空間，在紙質媒體之外新的領域得到了發展；同時，進入電視等強勢媒體也有助於聯動，為報業、出版業在一定程度上拓展了空間。如最近在臺灣風行的“超級星光大道”（類似於大陸的“超級女聲”和“快樂男聲”）一檔電視選秀節目，之所以傲立於其他選秀節目之上獲得了超過正常節目10多倍的收視率，其原因就在於並未將聚焦點停留在歌唱上面、外形上面，而是注重挖掘參與者成長道路上的成長過程，將一檔娛樂節目做成了勵志節目，獲得了極大的好評，贏得了最多的觀眾。不僅通過售出節目和廣告帶來了極好的經濟效益，而且還給報紙帶來了新聞和專題，給出版社帶來了後續題材。在與莫昭平女士的交流中，我們還有這樣的共識：要真正吸引讀者和觀眾，我們要做的是挖掘熱鬧表像背後的內在原因，提升節目或讀物的附著性和附加值。只有內容上的扎實和對位，才能為市場的最大化提供內在基礎。
走多元化經營之路的另一個例子是聯經出版公司。經過調整，聯經出版公司不同於臺灣其他同樣規模的出版企業，轉變成了一個集編輯、出版、發行、零售、物流於一體的出版公司。公司總經理林載爵告訴我們，他們代理了幾百家小出版社的發行和物流業務，這是他們非常重要的一塊業務。不過，限於資源約束，公司的每一塊業務似乎成長性均不夠，給人以維持生存之感。令我們欽佩的是，聯經是臺灣出版業目前少有幾家整理出版中華傳統文化的機構之一。這些年來，他們出版了106冊的《明清未刊稿彙編初輯》、324冊的《明清檔案》、280冊的《清代起居註冊》、71冊的《全唐詩稿本》以及600萬字的《顧頡剛日記》和1700萬字的《錢穆全集》等等，蔚為大觀。
三、臺灣出版社結構相對合理，更加關注品牌建設
在一個開放的市場環境中，經過充分的競爭，臺灣島內形成了一個較為合理的出版企業結構。既有數十家規模相對較大的出版機構，如城邦、時報、聯經、遠流、康軒等，也有為數眾多的小型出版企業。
城邦集團是臺灣最大的出版企業，下轄5個出版集群和37家出版社，麥田、商周、格林、貓頭鷹、尖端、積木等都是其屬下著名的品牌，2006年出版新書1200種。城邦是臺灣地區惟一一家真正按照集團化要求進行平臺整合的大型出版企業。其屬下整合的為各家出版社服務的平臺有財務、人力、法務、資訊、行政、客服等。不僅如此，還建立了整個集團共用的發行、物流、印製平臺，從而大大地壓縮了管理成本。為了完善管理，城邦集團還建立了一套考核體系，強調內部評價和客戶滿意度。通過定量的考評，對各平臺進行監督和改進，從而產生了積極的作用。在集團化的過程中，資源的重組、平臺的搭建，不可避免地會在集團內各個主體之間產生利益上的衝突。與世紀集團一樣，各家出版社對平臺的服務也頗多非議，但城邦通過嚴格內部評價體系，不斷地改進平臺的服務品質，客戶的滿意度也在提高。在集團化建設中，城邦在體制上和管理上的探索，為我們如何真正走向集團化也許有著某些借鑒的作用。
另一家迷你型集團——“共和國”也同樣引起了我們的興趣。“共和國”出版集團下轄6家出版社：木馬、左岸、遠足、野人、繆斯、西遊記，每家出版社均為3至5人。集團總經理郭重興先生告訴我們，“共和國”所採用的模式是，集團負責財務、行政及發行事宜，各出版社則專務編輯和市場拓展工作。與城邦不同的是，“共和國”下屬出版社雖小但卻是獨立法人，必須自己承擔經濟責任和風險。我們從側面瞭解到，木馬的總編輯汪若蘭女士是把自己的房子抵押後融資做出版的。
值得我們關注的是，無論是城邦，還是“共和國”，他們下屬的出版社大多規模與我們的編輯室一般大小，但他們的定位十分清晰，更加注重的是分眾市場以及品牌的培育，因此少有混亂眉目不清之相，出版物非常整齊，體現了出版人的追求和品位，體現了職業出版人的素質。例如，木馬出版社注重的是外國文學市場，這兩年先後推出了《追風箏的人》、《偷書賊》和《不存在的女兒》等暢銷書，在島內圖書市場引起了較多地關注，使木馬成為外國文學這個市場上最重要的品牌之一。城邦和“共和國”給我們的另一個啟示是，出版企業的模式並不一定要完全一樣，只要有助於生產力的發展、市場的開拓，根據具體情況，既可以有城邦那樣的大型集團——規模經營，也可以有“共和國”那樣的精悍實體——靈活出擊。兩者互補，同樣有生存和發展空間。由此想到的是，在我們現有的體制下，根據生產力發展的需要，通過改革，靈活調節，嘗試多樣化模式，恐怕也是一個值得研究的課題。
四、臺灣數字出版開始慢慢啟動
這次訪台，我們特意向每家出版社瞭解他們對數字出版的看法以及基本的動向。這些年，臺灣出版人在數字出版方面進行了許多探索，如遠流出版公司、信誼出版公司均向我們演示了他們基於少兒學習的數位產品。另外，“Google圖書夥伴計畫”在島內也正在發展成許多方式，用於幫助出版商獲得更多的收益。但苦於在大眾出版領域贏利的商業模式難以建立，臺灣出版企業在這方面的進展總體上並不大。
引起我們注意的倒是臺灣的IT企業在這方面做了大量的工作。英業達集團下屬的無敵科技股份有限公司向我們展示了他們最新的無敵CD-858P的電子詞典。該詞典收錄10國詞典，有外國人的發音，4.1寸TFT超大螢幕，影音效果極佳，還建有全句翻譯、獨家比對精靈，共400萬字形檔、雙插卡擴充。“無敵”的董事長曾炳榮還向我們介紹了他們為配合10月份上市而推出的網路線上錄音器（個人錄音室）的產品，其錄音之方便、音響效果之好令人吃驚。
在信誼出版公司，我們見到了臺灣永豐余金融控股集團的董事長何壽川，他是信誼出版公司總經理張杏如女士的先生。他向我們詳細地介紹了永豐餘企業集團以及他們在大陸投資印刷企業的情況。引起我們興趣的是，他向我們展示了該企業最新的閱讀器產品。那簡直就是一本仿真的圖書，只不過它以電子為載體。這本電子仿真書的重量要輕於大多數圖書，但具有檢索、聲音、字體變化等多種功能，而且能儲存海量的資料。這個產品改變了我們對未來閱讀方式和習慣的傳統看法。心理學家一直認為，人們獲得知識的第一扇窗是如何打開的，將影響一個人一輩子獲取知識的方式。復旦大學管理學院曾經對今天30歲左右的白領做過一個調查，他們這一代人獲得知識的主要途徑還是閱讀紙質圖書。傳統出版人由此感到傳統紙質出版物的主流地位可能還有20年左右的時間，只有當真正從互聯網上打開知識視窗的一代成熟起來，傳統紙質出版物的時代才可能過去。但是從永豐餘集團的仿真書上，我們看到現代技術正在模擬傳統圖書的所有特性，希望在不改變人們閱讀方式和習慣的前提下，由數位電子圖書取代傳統圖書。就如數位照相在短短幾年內就取代傳統照相並淘汰膠捲的情況，上述情況難道不值得出版人深思嗎？
其實更讓我們感到擔心的是，細細觀察“無敵”的電子詞典，裏面收有劍橋百科全書、牛津高階英語大詞典等10種蜚聲全球的著名工具書。但據“無敵”總經理介紹，每部電子詞典所收的知識產權費僅占電子詞典市場價格5%時，一種悲傷的情緒油然而生。知識的價格如此之低，還有誰會來進行知識的創造呢？在數位化時代，究竟是由IT廠商，還是由傳統出版人來主導數位出版的進程實在是值得我們認真對待的事情。傳統出版人自當努力啊！
五、臺灣圖書零售業正處於轉型過程
與全球許多地區的情況一樣，臺灣的連鎖書店這些年一直處於擴張的狀態，誠品、金石堂兩家書店的連鎖門市已分別高達46家和160多家；與此同時，獨立書店紛紛高舉白旗，安靜地退出市場。值得注意的是，海外國際化書店開始悄悄地進入臺灣。法國拉加代爾集團旗下的經緯（RELAY）書局，目前已在臺灣高速鐵路沿線取得了桃園、台中、嘉義、台南及左營5個車站的書店經營權。經緯書局以鮮紅色為裝潢主調，在站區內相當搶眼，店內除有最新的中英文圖書雜誌外，還提供禮品、食品、文具甚至咖啡，以滿足讀者多種需求。來自新加坡的頁壹堂書店也分別於2004年、2006年在臺北的101大樓和崇光百貨公司復興店開了兩家頗具規模的綜合性書店。
臺灣圖書零售業目前排在前三位的分別是誠品、博客來和金石堂3家書店。我們先後在臺北和高雄看了3家誠品書店。誠品的旗艦店坐落在信義路上，營業面積有一萬多平方米，陳列圖書約30萬種，是我們目前在全世界看到的最大、最漂亮的書店。然而給我們衝擊最大和印象最深的，還不在其規模，而是滲透其中的專業水準。
就店堂設計而言，精緻的裝飾、柔和的燈光、足夠的閱讀空間、寧靜而舒適的環境，構成了一種品質，即凸顯了文化意味，也融合了時尚元素，使得讀者到誠品不僅是一種購買消費行為，而且是一種生活方式，構成了一種文化標識。這可能是誠品最大的成功之處。
就圖書分類而言，圖書的擺放既考慮到門類和學科的需要，更多的是從讀者閱讀需求的角度來考慮的，給讀者選書以無窮的便利。
就專業和服務而言，誠品的店長不僅對各類圖書的擺放瞭若指掌，而且對各類圖書的特點，包括作者、內容、最新潮流、暢銷情況等都一清二楚，而且介紹語調緩和，談吐得當，體現了良好的人文素養和職業精神。
誠品給我們最大的印象就是：品質，品質，還是品質。難怪它成了臺灣文化的地標，成了年輕人時尚的場所。
臺灣最早的連鎖書店——金石堂，在激烈的競爭態勢下也不斷地在提升自己的專業品質，我們參觀了其在高雄商業中心內新設的書店，印象也十分深刻。據悉，金石堂目前正在全力進行B2B的實驗，已於2006年年底完成了B2B供應鏈平臺，進行線上銷貨結賬，並管理庫存，以使訂貨結賬、退貨、對賬等工作簡單化，以提高工作效率。
博客來是臺灣最大的網路書店。令我們感到意外的是，在全球網路書店都在為贏利苦苦掙扎時，博客來居然從2003年起就跨過了贏利平衡點。
博客來網路書店建於1995年，至今差不多有12年了。這家網路書店幾乎是其創始人兼主要投資人張天立先生一手打拼出來的。張天立先生曾在美國留學，取得碩士學位後在朗訊貝爾實驗室有過幾年的工作經驗，1995年回臺灣創建博客來網路書店，現在與臺灣統一集團分別擁有博客來公司50%的股權。
博客來網路書店在經歷了最初幾年的艱苦創業後，近年獲得了高速發展。其2006年營業額已高達12億新臺幣，超過了金石堂連鎖書店；2007年營業額預計會達到18億新臺幣，如此將超過誠品連鎖書店，而成為臺灣最大的書店，其發展速度實在引人矚目。雖然臺灣很多實體書店，如誠品書店、金石堂也擁有自己的網路書店，但經營的風格和方式與博客來差距甚大。
博客來網路書店不計物流環節大約有140多名員工，其高層管理人員不乏原誠品書店、金石堂書店等傳統書店的骨幹精英。在我們看來，博客來之所以會取得成功，很重要的一點在於解決了網路書店最關鍵的一個環節——物流和結算。博客來的股東統一集團在臺灣島內擁有4000多家“7－11”便利連鎖店，博客來正是依託這4000多家便利店以及相配套的物流系統，高效率、低成本地有效解決了所有網路書店碰到的物流和資金流的難題，從而迅速建立了其獨特的商業贏利模式，並形成強大的市場競爭能力。
六、臺灣圖書批發業處境艱難
臺灣除了少數幾家大的出版社和連鎖書店有自己的物流系統外，絕大多數出版社發行業務和書店配供業務都需要通過發行中盤來解決。最近幾年，臺灣出版業不甚景氣，各出版社為了爭奪市場，大量增加出書品種。零售商為了吸引讀者資源，不斷降低折扣。幾大連鎖書店和網路書店高速發展，更是不斷掠奪獨立零售書店的生存空間，使主要以零售書店為服務物件的中盤商經營難度越來越大。隨著分銷商之間的競爭加劇，新書上、下市速度加快，退貨率也節節攀升。物流成本增高，獲利空間減少，市場環境不容樂觀。
臺灣的圖書發行中盤主要有農學社、聯經、時報等幾家。其中農學社是其中最大的一家，它代理了臺灣將近1000家出版社的發行業務，對1500家左右的零售書店進行發貨與結算。年發書約1萬種、12億新臺幣，金額約占臺灣一般圖書流通市場的18%。農學社憑藉在圖書中盤環節的多年耕耘，積累了較為豐富的上下游資源，其物流系統借助於日本最大的圖書中盤“東販”的經驗和技術支援。不論是設備的先進性還是管理效率，在臺灣均列於行業前列，其經營規模和影響力也在不斷發展中。
臺灣圖書批發業的經營與發展目前面臨三大難題：一是新書品種越來越多，首發率越來越低，現在新書首發率一般已低於40%。二是添配圖書品種越來越多，而每一品種的單位添配數量越來越少，平均每單添配不到2本。三是退書的比例越來越高，2006年退書比例已超過50%。為應付日益增加的退書量，農學社已將其最先進的物流分揀設備專門用於退書處理。與我們的情況相反，臺灣圖書批發業經營中的最大風險不是擔心零售書店拖欠貨款或形成壞賬、死賬，而是擔心眾多小出版公司出書不多、資本有限，如他們出版的書遇到零售店大量退貨，將會無力支付退書貨款，極易形成壞賬、死賬。而零售書店經營則相對穩定，易於掌控。這與臺灣出版社與書店之間貨款結算方式有關。與我們不同的是，臺灣是出版社向中盤商或書店發貨後，中盤商或書店要在2個月內向出版社支付貨款，6個月後再根據銷售情況和退貨情況由中盤商或書店向出版社結算退書款。
七、臺灣出版業編輯具有較高業務素質
由於資源的約束，臺灣出版社的業務範圍主要集中在大眾出版領域。在這樣小的領域集中了幾千家出版社在廝殺，其競爭之慘烈可想而知。也正因為如此，臺灣出版業產生出許多優秀的編輯。這次訪台，我們先後與“共和國”出版集團、天下文化出版公司、城邦集團等出版企業的總編輯、副總編輯進行了交流，印象深刻。臺灣出版業各出版品牌的主要編輯人員大多是女性，年齡在三四十歲之間，一般都受過良好的高等教育，又經過數年的出版職業生涯的鍛煉。在與她們的交流中可以感受到，無論對自己所在出書領域的瞭解，對讀者閱讀習慣和興趣的把握，還是對市場脈動的洞察，對選題或產品獨特性的理解，甚至是對媒體的動員和行銷活動的組織上，都顯得非常專業和職業。更讓我們欣賞的是她們身上所表現出來的強烈的進取精神和較高的編輯理念。
臺灣著名出版人非常重現對下一代出版人的發現、提升和培養。郭重興先生在這方面的理念和做派尤其突出。他提出所謂“老闆多多益善”的觀點，並在實踐中予以落實。一旦發現有資質有潛力的優秀年輕編輯，“共和國”出版集團就會鼓勵他們獨立創建新的品牌出版社，並盡可能地提供最好的運作平臺。“共和國”出版集團還在社會上大力維護年輕出版人的形象，給業界一種奮發向上的衝擊。從根本上說，一家企業的成長極限，並非是資金或技術，而是受限於其幹部的領導、經營和業務能力。如果我們能以開闊的胸懷吸引和擁有一批最優秀的有文化追求的青年出版才俊，在集團內部形成相互激勵、相互啟發的氛圍，並且為挖掘這批優秀人才的出版潛力提供相應的平臺支援，那麼，在未來的出版競爭環境中，就能夠立於不敗之地。
（來源 ：新聞出版報）
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